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助 力 企 业 破 局 重 生

商业模式创新设计中的关键

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商业模式


三诺公司从模具加工起步,1997年正式创建三诺品牌,主攻多媒体音响。当 时公司的主要收入来自为国外的音频大厂做贴牌产品,走OEM道路。企业没有进行商业模式创新设计转型,导致面临珠三角 OEM企业树立,价格战厮杀,身为三诺梢公的刘志雄希望摆脱这种无序竞争的局势。


他在2001年着手建立了差异化竞赛方法,其核心是分析客户需求或潜在需求 后,为客户规划和供给个性化的全体体系解决方案,为客户发明价值。一起,经过规 模化的出产及结合本地化的资源优势,下降产品全体成本,从中获得较高收益。


换言之,就是从曩昔那种根据品牌厂商的规划方案,单纯为这些厂商安排生 产活动的OEM方法,转变成根据品牌厂商的需求,进行个性化的方案规划,并安排规 模化出产的ODM方法。


三诺最先将这种商业形式效劳于国内的电脑厂商,为其供给电脑的配套音响 。国内的消费者对价格特别灵敏,三诺的效劳重点是帮客户规划好成本、费用,为他 们规划有差异化的产品。商业模式创新设计才能够为企业带来合理的转型升级,其时三诺做有源多媒体,在外观、功用规划上都和电脑厂商 的键盘、鼠标、机箱做配套,为每家公司供给了共同的有竞赛力的产品规划。


“比方有的诉求外观,有的诉求价格,有的诉求功用。”李菲说,“我们服 务海尔、方正、TCL时,与担任音响采购的司理进行亲近交流,做了很多的前期作业 ,了解其市场策略、定价体系和营销方向。我们为他们供给的不只是几款产品,而是 契合他们品牌形象的产品和效劳。”



海尔2007年上市的11款电脑的音箱甚至全体外观规划,都由三诺完结。TCL甚 至撤销音频规划部分,全权托付三诺进行电脑配套音响的规划和出产。全国首要的电 脑厂商除联想外,简直都成为了三诺的客户。“三诺与客户不再是供应商的联系,而 是建立在优质产品规划基础上的策略伙伴联系。”李菲说。


跟着三诺规划能力在内的归纳实力的提高,世界上的大公司也纷繁成为三诺 的客户,并添加其对三诺的订单。“飞利浦、罗技、沃尔玛、Trust等世界厂商2008 年给三诺的订单量有显着增加,最首要的原因是三诺2007年8月17日在韩国上市后, 具有充分的现金流,在技能和规划人才上很多出资,科研开发、出产品质办理继续改 善,三诺逐渐具有了承受世界大订单检测的条件。这些都是需要进行商业模式创新设计才能帮助企业真真转型升级。”俞湘立说。他是三诺公司担任海 外大客户的国贸部业务总监。


三诺的ODM方法有一个优势,就是为客户规划个性化的体系性解决方案。企业的商业模式创新设计就是企业起步的一个优势,不管 客户提出的需求有多少,三诺的规划师们都会依照“个性化”和“体系性”两个维度 来打开规划思路。这种规划思路往往能给客户带去意外的惊喜。


有一次,罗技公司给三诺提出要做一些音频产品的规划,三诺集团部属的、 担任规划作业的麦锡工业产品策划有限公司的规划师,在完结规划的基础上,细心研 究罗技的产品线,高、中、低端的产品怎么散布,做了一些额外的音频产品规划去填 补其间的空白,或许替换一些可能立刻要筛选的产品。成果,罗技感到非常吃惊,三 诺规划人员的专业情绪,给客户留下了深刻印象。三诺以工业规划为核心的客户全体 解决方案赢得了客户的心。


三诺从OEM向ODM转型,对公司的长足开展起到至关重要的效果。一方面,这 种转型契合当今世界电子业开展的趋势。台湾电子代工旗舰企业鸿海董事长郭台铭 2009年4月16日在公司股东大会上,就指出世界电子业开展的一个趋势是,制作和设 计的结合。他说:“现在全世界电子业变化非常快,在市场营销、产品的推出速度都 是。如果规划研制不能和制作结合,速度必定慢。”



另一方面,ODM商业形式加速三诺公司的产品生命周期,提高产品竞赛力,从 而大大提高了公司的成绩。“一款数码产品的寿数现在就是八个月左右,十年前,一 款电子产品能够有两年的替换周期。”李菲说,“三诺2008年成绩的突飞猛进,与早 在2001年建立的为客户供给全体解决方案的ODM商业形式分不开。”


迈入2009年,三诺的商业形式有了新的诠释,一种三诺首创的商业立异形式 —OPM形式,即Original Planning Manufacturer,原创产品策划规划供给商。新时代商业模式创新设计才是企业立身之根本问题,这种 商业形式旨在高效地为客户供给差异化的产品全体解决方案的一站式效劳,走可继续 的差异化立异战略,为客户发明更多的价值;一起坚持自主立异,以工业规划为手法 ,结合多年累积的电子、软件等数码技能,打造科技与文明的交融,以世界化经营为 方向,完成三诺快速的开展。


企业荣誉


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