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助 力 企 业 破 局 重 生

企业战略定位新玩法

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越来越多的中国企业开端凭借收买和吞并的方法,进军新的商场,完结事务扩张,协同打造更具竞赛性的中心资源与才能,并经过获取商场抢先优势与竞赛壁垒,达到成绩打破与可持续开展方针。传统的并购,是凭借对并购标的过往价值的评价和未来价值的预判,完结对并购标的价值的“定价”,投入相对较低的标的价值获取本钱,完结并购标的价值在未来的“溢价”收益。所触及的价值评价、预判、定价、本钱和收益等要素中,最为中心的价值评判规范都是围绕财政回报和运营功率打开的,所以并购标的的收入、盈余、商场、运营、资源和才能等环节成为未来完结“高溢价”的要点重视范畴。


在现实中呈现了不少与上诉价值评价规范所等待成果相违背的现象,成为不少施行并购的企业的困惑。如:财政成绩非常超卓的并购标的,在施行并购后难以再续光辉,财政成绩一泻千里;商场抢先、品牌竞赛力强、运营功率很高的公司,一旦被并购就黯然失色,运营质量大打折扣。概括出来的原因许多:公司价值评价失误、商场环境改变、并购后的管控失当、文明不交融等等。而我们结合企业并购运作实践,总结出一条具有共性的原因:在吞并收买要点战略环节上的遗漏,导致战略对事务驱动的杠杆失效,进而引发并购后的财政成绩和运营质量上的不良表现。


吞并收买标的的评价与挑选


在吞并收买标的的评价与挑选进程中,会特别重视过往的成绩表现和未来的潜在价值,但如果少了其在本企业的事务组合中的战略定位及战略奉献的深度考虑,新并购的企业要么被其它事务单位视为新的内部资源争夺者,要么被原有企业团队视为“事务异类”,如何能发挥并购所带来的价值整合、战略协同效果?更无须说完结清楚战略定位所带来的事务驱动杠杆效应了。


在吞并收买的施行进程中,会特别重视并购企业“价格”,两边以此打开博弈与商洽并终究达到一致。在此进程中,常被并购方所疏忽的战略元素是并购标的对企业未来中长时间的战略价值,一旦在这方面的评价发生误差,被并购企业的战略价值往往在短期内得以表现和开释,而在中长时间战略价值所发挥的事务驱动杠杆效应则被极大削弱,暴露出的问题就是短期成绩优异、中长时间成绩的不济。


在吞并收买完结后,被并购企业开端在新的组织环境中运行,往往被寄予“期望”,如何对新参加公司施行有用的战略管控,并驱动团队达到既战略定位方针,完结短、中、长时间的事务打破与可持续开展,是许多团队在完结并购后所面对的最大应战。并购企业的战略管控成为驱动公司事务可持续开展的战略杠杆地点。


并购战略杠杆办理思路


为了确保吞并收买事务的增值与可持续开展,为我们供给一些常见的并购战略杠杆办理思路和结构,供我们参阅运用。


战略定位


并购战略定位杠杆1:坚持短期财政成绩与中、长时间运营方针的平衡。并购标的的财政成绩当然重要,但它反映的是过往相对短期的企业价值发明功率,而若要真实可以驱动公司事务可持续开展,则对公司未来中长时间的价值发明形式和功率提出了更高要求。在标的评价进程中,将有助于扩大公司未来中长时间的财政价值;在“定价”进程中,既能更为合理地反映标的的真实“价值”,也能为未来取得更高并购“溢价”供给更大空间;在并购完结后的办理运营阶段,结合短、中、长时间方针,如财政增长、财政资源、商场战略、运营功率、产品研制、人才储藏、文明整合等,有战略地推动要点工作并按照时间轴合理装备资源,进步资源的投入与产出功率,加快提高运营成绩。


并购战略杠杆2:清楚事务定位与组合。并购标的事务在总公司一切事务中的定位,决议了标的事务在公司事务组合中的中心价值奉献,从收入与盈余凹凸、竞赛力巨细与商场潜力凹凸,到战略价值凹凸与才能资源具有程度巨细,施行事务组合分析,为并购公司的事务供给更为清晰的战略定位,利于协同公司资源,促进并购事务的“融入”并提速价值发明。如:新并购事务是收入奉献高、竞赛力强、商场潜力大、具有中心资源的高价值事务,公司应充沛使用其充沛的资源和才能,支撑其规模化开展,采纳进攻型竞赛战略,快速占领商场,坚持商场抢先地位,强化商场竞赛才能,以此来快速提高新事务的价值奉献。


并购战略杠杆3:确立中心竞赛战略。在并购施行前,清晰自身的中心竞赛战略是大前提。不管采纳本钱抢先、技术抢先、客户密切等手法,仍是以完好解决方案、体系锁定或渠道竞赛的方法,在挑选、定价和办理并购标的等中心环节中,上述手法都起到重要的战略牵引效果。归纳考虑并购对象在某种战略组合中所扮演的人物——强化、互补、协同、价值延伸等,提高并购后公司的全体商场竞赛力才是底子,将发挥并购后的战略协同效应,撬动成绩提速杠杆。


并购战略杠杆4:高效战略管控。一旦并购完结,采纳何种形式施行对并购事务的管控,是团队所面对的首要应战。财政管控型合适事务独立性强、自我管控水平高、竞赛优势显着的并购公司;运营管控型合适需求总部事务教导与管控支撑、事务依靠程度高、自我管控水平低、竞赛处于相对弱势的并购公司;战略管控型则合适公司总部战略导向性强、功能协同需求剧烈、竞赛剧烈、商场动态性强的并购公司。不同管控形式,决议了管控是偏战略仍是运营、偏进程仍是成果、偏财政仍对错财政,一种有用的管控形式将扩大战略方针在并购公司各办理层级的履行效果,终究表现事务的提速开展与成绩打破。



并购战略杠杆5:资源与才能的匹配。并购评价与标的挑选阶段,重视标的公司的资源和才能现状,及在未来并购后对公司整体资源和才能的互补、提高效果,一起评价驾御并购公司中心资源的才能与并购后的资源、才能提高预期。并购议价和商洽阶段,考虑公司在并购进程中的资源投入与产出功率,一起重视并购后给总公司所带来的短、中、长时间价值。并购完结后,聚集并购公司的事务定位,中心战略与总公司的战略协同与支撑,施行资源与才能的再装备,促进并购事务的可持续开展。不管在并购的哪一个阶段,资源和才能的高效合理装备,都是公司整体竞赛战略得以完结的底子动力源泉,极大促进竞赛战略的落地履行,并终究表现于事务的打破与腾跃。



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