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助 力 企 业 破 局 重 生

企业战略分析,把握未来

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传统观念认为,司理人总是能够使用有用的剖析手法,准确评估运营远景并拟定相应的开展战略。一般的做法是先对未来局势进行详细的猜测,再据此剖析贴现现金流量(DCF)可能受到的影响。

然而,如果未来充溢变数,这种办法就无能为力了,有时乃至十分危险。轻视了未来的不断定要素,企业就无法抵挡外来的要挟,更不能从改变中掌握时机,获得收益。


危险还来自另一个极端。如果司理人发现传统的剖析办法不能见效,很有可能爽性抛弃科学剖析的办法,凭直觉做出决议方案。


要想在不断定的状况下做出合理的决议方案,就有必要防止这两种危险的倾向。


拟定开展企业战略分析所需的信息一般分为两种。第一种信息反映清晰的开展趋势,如商场人口统计数据,它有助于断定企业新产品或效劳的潜在需求量。第二种信息看似不断定,但运用必定的办法能够加以转化。比如当时技能的特性、某些安稳产品的需求弹性以及竞赛对手扩大产值的方案等。


经过充沛剖析后仍无法清晰的要素称为"剩下不断定要素"。企业决议方案者面临的商场剩下不断定要素大致能够分为四类:远景清晰、相对清晰、相对杂乱和一片混沌。


第一类:远景清晰


在第一类状况下,剩下不断定要素彻底不影响企业的战略决议方案,因而司理人能够对远景作出准确的猜测。其规范的战略决议方案程序是:商场调研、竞赛对手本钱和产值剖析、价值链剖析以及其它剖析,然后使用DCF模型解析数据并拟定开展战略。


第二类:相对清晰


在第二类状况下,未来的开展趋势存在几种可能。经过剖析能够核算各种状况发生的概率,企业战略分析需求随时依据实践状况做出部分或全体的调整。典型的第二类状况:几种可能呈现的成果十分清晰,但开展趋势却难以判别。


在这种状况下,司理人员有必要依据自己对首要剩下不断定要素的了解对未来做出各种假定。每个假定都需求不同的价值剖析模型。这时,最重要的使命是获取用于判别未来开展趋势的信息。司理人员应当特别注意行业开展过程中的某些要害信号,力求尽早对未来趋势作出准确的判别。


第三类:相对杂乱


在第三类状况下,只能把未来开展趋势限定在一个较广的规模内。决定出路改变规模的要害变量能够断定,但实践开展成果却极难猜测。同第二类状况一样,一旦局势明朗化,就需求对企业战略进行部分或悉数的调整。



从事新兴产业或刚刚进入新商场的企业常常面临第三类状况,例如一个欧洲消费品出产企业考虑是否将其产品引入印度商场。即使是最周详的商场调研,对消费者的认同程度也只能估测出一个大略的规模,比如从10%到30%。在这一规模之内,不存在进一步准确的可能,这就使得企业对潜在商场需求的判别反常困难。


对第三类状况的剖析与第二类相仿:有必要特别注意在辨识运营的过程中所呈现的要害信号,以期尽早地掌握企业未来开展趋势企业战略分析。但是,清晰未来开展的各种可能性并不像在第二类状况中那样简略。一般只能幻想最达观与最失望的局势,对当时战略决议方案并不能供给详细的辅导。


第三类状况不存在趋势逐步明朗化的景象,因而,对可能呈现的典型局势进行概括需求运用技巧,但还是有一些能够遵从的普遍规律。首要,对未来开展局势的概括要少而精。其次,对未来开展的可能性预估有必要具有代表性。第三,要归纳猜测一个典型的未来趋势。司理人员能够由此判别战略的稳健程度、猜测竞赛的胜败并大致断定持续当时策略的危险度。


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