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助 力 企 业 破 局 重 生

商业模式创新道法

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前端的价值发明与收益获取是一对相互依存的联系。单有价值发明,商业模式创新就是一个链条式的逻辑,即要做的无非是整合价值链后端的质料供应和改进前端的客户体会,但缺少收益获取的形式,并不一定能取得收益支撑生计展开,例如现在的视频网站。单有收益获取,商业形式就是一座没有地基的大厦,也许某个时段内能够越修越高,但缺少价值发明作为地基,一直经不起风雨,一直不能持久。由于不论终端产品的外形多么吸引人,顾客一直能从一次次的试错中测量出其实在价值,正如许多红极一时但稍纵即逝的“新概念产品”。


后端的内部资源才干和外部协作生态是另一对相互依存的联系。内部资源才干是企业继续生计及与同伴展开协作的起点,也是关于企业的最低标准,但光有内部资源才干,缺少外部协作生态的协作,企业只能产出单一终端产品,相当于在需求杂乱的商场上“押宝”。外部协作生态则是企业结网构成联盟,各司其职,协作提供多样化的差异产品,以期最大程度辐射消费者。但如果一味重视营建协作生态,缔结价值网络,忘记了关于内部资源才干的打造,网络的盈余就不能转化为企业个别的盈余。由于在这张风光的网络背面,缺少内部资源才干的企业一直是备受欺凌的弱者,乃至在其他同类企业的冲击下不得不退出网络,黯然闭幕。


商业形式之“术”


关于这四大要素,大多企业是“每样都有,样样不精”。这些企业的生计乃至壮大依托的是时机而不是商业形式,乃至都不能算是战略。上个世纪90年代,许多企业大而全,企业之争比的是自己的专长,只需“以己之长,克彼之短”就能攻城略地。敌人都不强壮时,好一点也就好了许多,乃至不需求要素的联动就能无往不利。因此,那时的成功企业往往是“每样都有,一样独好”,算是进入了“术”的层面。这是商业形式鼓起之初大多数企业所触及的层次。


商业模式创新


有意思的是,许多的实践者或咨询师误以为这就是商业形式,很多时尚观念都是以此为线索的。这些观念建议的商业形式无外乎以下四种:


内部资源才干形式 为企业吸纳优质资源(本钱、中心团队及无形资产等等),对现已具有的资源进行办理,并构成特有组织才干。优质办理外化的成果可能表现在产品立异上,可能表现在本钱控制上,也可能表现在商场开拓上。当时风行我国的稻盛和夫办理思维,神髓上着重敬天爱人,形态上运用阿米巴运营形式,这些都是关于企业内部资源才干的刻画。


外部协作生态形式 企业与协作同伴构成安稳、高效、精简的协作联系,降低购买本钱和交易本钱,构成优势终端产品。这种形式里,企业不需求深耕内部资源,拓展自身才干,也不需求以顾客需求为导向进行特有的价值发明,仅仅需求寻觅互补型的同伴,终端产品自然就具有优势。典型的形式是改革开放初期,我国本乡企业以商场换外国企业技术的“不对称战略联盟”。这时的商场,经济环境是缺少经济,只需出产出产品就有销路。结盟的意图要么是联合产出那种某方无独自出产的产品,要么是经过协作实现从产品到途径的输送。企业的商业模式创新是决定一个企业能否持久发展与时俱进的核心因素。


价值发明形式 企业有效运用现有资源满意客户的个性化需求,打造了客户关于消费的一起体会,乃至能够构成“黏性”,取得高溢价,确保该形式继续安稳工作。如B2C企业运用极低的出售本钱和库存办理构成无限多的消费挑选,画出了一条“长尾”,最大程度上直击了每一个消费群体。又如,蓝海战略建议改动消费者关于工业和产品的既有概念,发明全新的价值体会,在一起的竞赛空间构成相对优势。


收益获取形式 这种形式有几种典型玩法,但说到底,都是企业抛弃产品的部分收益,转而依托其他收益。如某类产品太贵,企业可将其租借,并经过收取每次运用的费用获取收益;或企业抛弃从直接的产品出 售上获取收益,转而依托产品功能关于客户的体会作用来收费。例如,节能产品的出产商能够从客户能耗的节省中提成;或企业抛弃从产品直接消费者处取得的收益,转而依托其他衍生消费者的购买,这就意味着构成了“穿插付出”。例如,互联网企业可提供免费效劳,并在此基础上将其构成的 “黏性客户”向第三方出 售。


商业模式创新之“法”


2000年今后,跟着我国经济环境的反常活泼,很多竞赛者进入了各个职业,而企业之争比的是归纳实力。此刻,企业有必要具有多种要素的优势,只要这样,盈余的逻辑才干立体起来,这种逻辑才具有不可模仿性和继续性。换句话说,此刻能够继续成功的商业形式应该是上述形式的归纳体。这些成功的企业“每样都好,多样联动”,这是进入了“法”的层面。商业形式是一个体系,若能在多种要素上成功立异,就有可能构成巨大的协同效应。依照四大要素的分类,若两个及两个以上的要素组合构成一种商业形式,商业形式之“法”一共有11种,在此不再逐个罗列,而是指出其两两协同的联系:


内部资源才干+外部协作生态 典型的形式如企业将自己的事务进行拆分,保存最为中心的才干构成“小单元”,在对“小单元”所需才干进行深耕的基础上,将小单元融入大的价值网中,与其他协作者构成长时间协作联系。这样能够运用其他网络成员的优势,并运用长时间的协作联系构成“协作收益”(如联合研制)。这种协作本质上没有关于商场导向的过多考虑,由于其自身就是一个柔性的生态体系,商场的导向会从终端产品向各个协作成员倒逼,协作成员被逼进行内部资源才干的适应性调整。


商业模式创新


外部协作生态+价值发明 这一形式中,外部的协作使得资源配置的规模更广,企业资源的交流大大增加了价值发明的可能。如食品职业能够和网络游戏职业协作,在产品的可视界面中推行对方产品,并经过产品链接一起制造一种消费体会。两个企业的内部资源才干自身并没有发生改动,仅仅精确地调查了消费者需求,将原有一方范畴中的非稀缺资源配置到另一方的稀缺范畴,为顾客发明了价值。

价值发明+收益获取 这种形式着重发明各类价值,思考如何将客户关于每一项价值的体会变成收益。这种玩法是将每一个价值单元都模块化,让其能够被顾客直接感知,直接出价。这在经济学上是一种挤出“消费者剩下”的原理,即赚取消费者正本情愿付出、但由于终端产品的一致定价无法取得的“溢价”。这种玩法早就存在,最知名的莫过于 IBM为竞赛PC商场,经过“象棋方案”推行了产品的模块化构型。消费者不用为整机出价,而是能够对每个部件(如CPU、内存条、显示屏)出价。

内部资源才干+收益获取 这种形式的关键是,企业依托内部资源才干树立一个优势显着的收益获取体系。企业的内部资源才干并没有转换为实体产品上的价值,而是转换为一种付出的快捷或安全。典型事例就是付出宝,其安全和快捷乃至改动了广阔国人的消费形式。苹果下大力气解决了App Store的收益流通形式,各国的应用软件开发商都能敏捷取得苹果的直接付出,不需求从运营商那里获取收益。再例如,若是要从节能产品为客户带来的本钱节省中分红,企业就能够运用内部资源才干打造一种关于节能程度的精确计量体系。只有有效的商业模式创新能够给企业带来真正的收益。


内部资源才干+价值发明 这一形式并不是什么新玩法,以此为蓝本的企业举目皆是,但真实做到的却是少之又少。不得不说到海底捞。在竞赛反常剧烈的餐饮职业,海底捞没有一味着重产品的口味,而是将产品的卖点放在了效劳上,变成了一家卖餐饮的效劳公司。经过“变 态式”的交心效劳,海底捞直击了消费者的需求—就餐是一种体会,吃到什么不是最重要的,感受到什么效劳才是。而为了支撑这种“变 态式”的效劳,海底捞在内部营建了一种亲和与感恩的文化,而这正是其价值发明的根基。


外部协作生态+收益获取 这种形式一方面是将盈余点增多,以点制胜,另一方面是关于获利的穿插付出比较公正。当一个协作出产的终端产品能够被拆分红小模块时,出产要素变现的时机就大大增加,但悖论往往在于渠道的公正性。在同一个渠道上,某个企业可能会运用公共资源获利;由于存在生态上的竞赛联系,两个企业的行为可能存在利益冲突????处于不同环节的企业在第一次分配上可能就存在差异。例如,在智能手机职业,运营商就提出期望苹果等体系提供商为终端用户付出运用网络的费用。有时,一个和谐渠道自身就是一种继续的商业形式。此刻需求一个“梢公企业”充任渠道的整合和裁判者,进行二次分配的调理,这样渠道的公正性才干坚持。


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