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助 力 企 业 破 局 重 生

你的商业模式创新是否过时了呢?

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商业模式创新”是商界的抢手词汇,仅仅大多评论都集中于产品和效劳。对当今大多数公司而言,更深远的应战在于怎么立异商业形式,为怎么挣钱这个基本问题找到一个全新的答案。


库克是名经验丰富的老将,因而估计苹果这次也将安定度过乔布斯病休的日子。不过,苹果董事会总有一天要为这位传奇人物寻找一位永久性的接班人。


上一年,日产轿车(Nissan)首席执行官卡洛斯?戈恩宣布,公司将开端为新兴商场生产老牌达特桑(Datsun)超低价轿车并要从中获利时,干流反响都是嗤之以鼻。“ 这是一个巨大的过错,”丰田(Toyota)高管告诉《华尔街日报》(the Wall Street Journal);“又一个愚笨的过错,”一位日本教授如是说。靠3,000美元的轿车挣钱?痴人 说梦算了。众所周知,轿车职业的利润来自皮卡和豪车。


没人能够猜测戈恩的新想法是否可行。他之前对全电动轿车“聆风”的反思还没有有成果。可是,我们应该为戈恩喝彩:他正在尽力提高对当今一切公司来说都至关重 要的能力——立异商业形式。


商业模式创新”是商界的抢手词汇,仅仅大多评论都集中于产品和效劳。对当今大多数公司而言,更深远的应战在于怎么立异商业形式,为怎么挣钱这个基本问题找到一个全 新的答案。


商业模式创新


你也会面对这样的应战。为便利起见,我们做一个假定,假定你的商业模式创新不再见效。这种直抒己见的断语不会错得很离谱。即便这种形式已经见效了几十年,现在尚 运转杰出,但也有可能很快就会过期。


从经济层面来看,商业形式的溃散遭到几股力气的推进。最重要的是信息技术,它带来的直接后果是彻底改动了一切以信息为根底的工业。由此发生的二级效应是,信 息技术使大多数工业的呈现或革新来得更加便捷和敏捷。此外,信息技术还大大推进了其他趋势的进程和程度,例如新兴商场的兴起、政府日益重要的经济人物以及消费者口味的 改动。


成果是:自工业革命以来,我们并没有看到很多公司的商业形式一夜之间就过期了。先来看看从事媒体职业的各家公司,或者那些依托版权开展业务或出售广告的公司 。再来看看大型零售商——百思买(Best Buy)BBY、塔吉特(Target)、沃尔玛(Wal-Mart)——怎么反思其陈列式商业形式(店内阅读或在线购买)以及eBay和亚马逊(Amazon )的商业形式。整个教育职业也需求一个全新的形式。银行、邮局、电脑生产商、大型制药公司、音乐职业以及电信业行也都是如此。这些职业都需求新的商业模式创新,并且简直都 需求通过一段时间的探索才干找到。


原因是,大多数公司都不具有商业形式立异的能力。其实,它们也无需进行立异。举例来说,200年来,报纸的商业形式一直十分成功。这么多年来,一代一代的办理 者们都无需做出任何改动。我们为什么盼望今日这代人会进行立异呢?


商业模式创新


大多数公司也都是如此。即便你的商业模式创新没有200年的前史,或许也没有人必需要一下子改动它。


假如这仅仅一代人的难题,那么你尽能够约请几个高明的参谋把一切都搞定。可是,在现在的环境下,新形式的生命周期不会相同于之前的旧形式。亚马逊就是立异的 标杆。它的立异形式就是网上书店。后来,其网上书店发展为其他书商的大卖场。接着,它开端供给根底设施配置需求天壤之别的其他产品(比方服装、电脑等);开端出售电子 书、音乐、电视节目以及在线电影;创建自己的品牌设备(电子书阅读器Kindle和平板电脑Kindle Fire);为客户公司供给网站效劳;现在又开端出资上亿美元录制原创节目,同 时打造用于当日送货的食物库房和其他产品库房。亚马逊在这18年间究竟选用过多少种商业形式,我们数也数不清楚。我们只知道,它的商业形式在不断改动。


办理大师彼得?德鲁克曾指出,要“脱节昨日”难于登天。所以,公司务必要常常为之。在此,最大的拦路虎莫过于想象力匮乏、利益威胁以及企业文化。商业形式创 新是一种新的必备技术。尽管难以掌握,但它却将成为未来赢家与输家的分水岭。


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