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助 力 企 业 破 局 重 生

CEO做企业顶层设计要充分应对数字革命带来的战略挑战。

作者:cb浏览数:677 

  一家欧洲大型保险公司的董事会迫切要求管理层寻求答案并做好企业顶层设计。一个以在线渠道闻名的公司已经开始削减一些市场的保费,并且在没有代理商的情况下这样做,在网上令人眼花缭乱的品牌声誉和使用新技术来吸引买家。一些保险公司的高级管理人员确信威胁会减轻。其他人则指出,在年轻客户的政策更新中,严重的下滑趋势使用新的基于网络的价格比较工具。董事会决定公司需要加快数字化步伐。

  

  对许多领导人来说,这个故事听起来似曾相识,回到了十五年前的第一波互联网竞争对手的恐怖日子。许多老牌企业对这些威胁做出了有效回应,其中一些在任何情况下都会因网络崩溃而消失。今天的挑战是不同的。强大的攻击者正以惊人的速度扩张,巧妙地将自己插入到您和您的客户之间,并将价值链置于有利可图的价值链上。


企业顶层设计  

  

  这些竞争主题所蕴含的数字技术可能并不新鲜,但正在被用于新的效果。从专有大数据到公开数据的新公开来源,都可以获得前所未有的大量信息。分析和处理能力已经在数字网络中散布智能的算法实现了类似的飞跃,这些算法本身经常驻留在云中。智能移动设备使全世界的用户都能够访问信息和计算能力。

  

  随着这些技术的发展,它们正在深刻地改变战略环境:改变竞争结构,改变业务行为,最终改变各个行业的业绩。例如,一位银行业首席执行官表示,该行业正处于每100年发生一次转型的过程中。为了保持领先的趋势和干扰,各行业的领导者需要挑战他们的假设,压力测试他们的策略。

  

  机遇和威胁,做好企业顶层设计,让企业拥有挑战机遇的先天优势。

  

  数字化通常会降低进入壁垒,导致各部门之间长期存在的界限下滑。与此同时,数字资产的“即插即用”特性使价值链分解,为重点突出,快速变化的竞争对手创造了空间。新的市场参与者往往以比传统参与者更低的成本迅速扩张,随着更多的客户加入网络,回报可能会迅速增长。1

  

  数字能力日益将决定哪些公司创造或失去价值。这些转变发生在产业演进的背景之中,这个演变并不是单一的,而是可以沿着一条磨合的道路:新的趋势出现,破坏性的进入者出现,他们的产品和服务被早期使用者(展览)所接受。先进的老牌企业开始适应这些变化,加速客户采用率,直到行业的数字化水平 - 在公司之间,但也许更重要的是,在消费者当中,也达到了一个临界点。最后,曾经激进的事情是正常的,没有准备的现任人员有冒险成为下一个大片。其他成功构建新功能(如巴宝莉零售业)的公司则成为强大的数字播放器。



企业顶层设计

  

  领导者的机遇包括:

  

  加强客户,供应商,利益相关者和员工之间的互动。对于许多交易,消费者和企业越来越喜欢数字渠道,通过混合媒体(例如图形和视频),为上下文定制信息(提供位置或人口统计信息),以及增加社交连接(允许社区建立围绕主题和需求,以及朋友分享的想法)。这些渠道降低了交易成本,并透明记录,有助于解决纠纷。

  

  随着算法从社交技术或物联网中收集大量数据,改善管理决策。更好的决策有助于提高整个业务功能的绩效,例如,提供更精细的营销分配(降低到个人消费者水平),或通过感知设备磨损来降低运营风险。

  

  启用新的业务或运营模式,例如点对点产品创新或客户服务。中国的小米在企业顶层设计里的业务模式里就做的很好,它拥有众多新手机的特点,而不是在研发方面投入巨资,而澳洲电信则将众多的客户服务包括在内,以便用户互相支持,免费解决问题。新的业务或运营模式也可以解除现有的客户与供应商的关系,例如,当游戏开发商或单人店铺使用3D打印机制造产品并直接销售给亚马逊时。

  

  结果是数字化将改变行业格局,因为它给新的竞争对手带来生命。有些玩家甚至在将他们确定为竞争对手之前,可能会将其视为一种威胁。事实上,今天工作的力量将带来即时的挑战,机会,或两者兼而有之,几乎所有的数字关联业务。

  

  传统企业面临数字革命带来的七大难题,做好企业转型升级和企业顶层设计势在必行。

  

  我们与领先公司的研究和经验指出了可能重新定义竞争的七个趋势。

  

  1.价格和利润率面临新的压力

  

  数字技术创造出接近完美的透明度,便于比较价格,服务水平和产品性能:消费者只需点击几下鼠标即可在数字零售商,品牌和服务之间进行切换。这种动态可以将产品和服务商品化,因为消费者需要可比较的特征和简单的交互。例如,一些银行现在发现,简化产品以便于在手机上进行购买,无意中促成了其产品与竞争对手之间的融合,这些产品也追求移动友好的简单性。

  

  第三方已经卷入这场磨难,企业与客户之间的关系不再中断。价格比较网站的兴起,汇集了供应商的信息,并允许消费者比较价格和服务提供容易是对这一趋势的证明。在欧洲,传统上主导快速消费品的连锁零售商,在比较牛奶和面包等主食之后,顾客纷纷涌向折扣店,收入下降。在韩国,在线聚合商OK Cashbag通过移动应用将消费者的购物行为融入其中,该应用可将产品促销和忠诚点集中起来,便于超过5万个商家使用。

  

  这些动态对面向消费者的行业的回报产生下行压力,破坏性的潮流现在正在波及B2B业务。

  

  竞争对手出现在意想不到的地方

  

  数字动态往往会破坏进入的门槛和产品差异化的长期来源。例如,电信或保险的基于网络的服务提供商现在可以在不需要建立办公室和当地代理商的分销网络的情况下开拓市场。他们可以通过挖掘风险数据以及客户的收入和偏好来有效地进行竞争。

  

  与此同时,网络建设品牌的消费和以少数品牌为重点的消费者关注程度正在重塑许多市场的战线。新加坡邮政正在投资电子商务业务,从公司的物流和仓储骨干中受益。日本的网络零售商乐天正在利用其网络提供金融服务。像Google和Twitter这样的网站巨头通过谷歌钱包和Twitter的零售产品等产品热切地测试行业边界。

  

  新的竞争对手往往可能是小公司,永远不会达到规模,但仍然对现任公司造成很大的损失。例如在零售行业,企业家正在挑选产品子类别,严重削减小批量定价,迫使大公司也这样做。

  

  3.赢家通吃动态

  

  数字化企业降低了交易成本和劳动力成本,增加了汇总数据的规模收益,并且随着网络效应的增加,数字化人才和知识产权的质量也得到了提高。成本优势可以是显着的:在线零售商可能产生三倍于每名员工的收入甚至是表现最佳的折扣店。比较优势在这些信息密集型模式中可以迅速实现 - 而不是大多数公司期望的多年跨度。

  

  数据和人才规模经济往往是决定性的。在保险业中,拥有大量消费者信息的数字“本地人”可能会比传统保险公司的风险更好。以数字专业知识和工程友好型文化而闻名的成功创业公司成为最好的数字人才的磁石,创造一个良性循环。这些影响将加速数字化规模最重的行业的整合,挑战更多的资本和劳动密集型模式。根据我们的经验,银行,保险,媒体,电信和旅行对于这些赢者通吃的市场动态尤其脆弱。

  

  例如,在法国,新创Free已经开始提供移动服务,并得到一个由“品牌粉丝”和拥护者积极参与的大型数字社区的支持。该公司培育舆论领袖“阿尔法粉丝”,他们通过博客,社交网络和其他渠道与互联网上的其他人进行互动,从而形成一股迅速传播到数字世界的热潮。尽管在传统营销方面花费不多,但Free还是通过社交媒体的努力取得了高水平的客户满意度,并获得了相当的市场份额。2

  

  即插即用的商业模式

  

  随着数字化力量降低交易成本,价值链会分解。第三方产品和服务(数字乐高积木)实际上可以迅速融入差距。例如,亚马逊为企业提供物流,在线零售“店面”和IT服务。对于许多企业来说,在竞争性的绩效水平上建立这些职能可能不会付出代价,所以他们只是将现有的产品融入其价值链。在美国,注册投资顾问是增长最快的部门3 例如投资顾问业务。它们的扩张速度如此之快,主要是因为它们从Charles Schwab,Fidelity等公司购买的交钥匙系统(包括记录保存和运营基础架构)“内部”,这些系统为他们提供了所需的全部功能。有了许可证,个人或小团体可以成立并运营自己的公司。

  

  在旅游行业,新的门户正在组织整个旅程:航班,酒店和汽车租赁。第三方的独立产品,有时来自小公司甚至个人,插入这样的门户网站。这些软件包实时组合在一起,动态定价取决于供求关系。随着更多小众提供商进入新平台,竞争正在加剧。

  

  5.不断增长的人才不匹配

  

  软件取代数字业务中的劳动力。例如,我们估计,在银行的700个端到端流程(例如开立账户或获得汽车贷款)中,大约一半可以完全自动化。计算机越来越多地执行复杂的任务。像IBM的沃森一样,“卓越的机器”已经准备好接受许多呼叫中心工作人员的工作。即使是知识密集的领域,如肿瘤诊断,也容易受到机器的挑战:由于能够扫描和存储大量的医学研究和病人的MRI结果,Watson诊断癌症的速度和准确性要比熟练程度高得多医生呢。

  

  与此同时,企业正在努力在无法自动化的领域找到合适的人才。这些领域包括数字技能,如人工智能程序员或数据科学家的数字技能,以及领导数字策略并思考新业务设计的人。高级管理人员面临的一个关键挑战就是敏锐地将自动化所节省的资金重新分配给数字化业务所需的人才。例如,一家全球性公司同时计划削减10,000多名员工(一些通过数字经济),同时增加3,000名员工到其数字业务。像这样的举动,写得很大,可能会产生重大的社会影响,把与数字进步相关的机遇和挑战提升到公共政策问题上,而不仅仅是战略性商业问题。


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  6.融合全球供求关系

  

  数字技术无国界,客户对统一体验的需求正在加大全球公司对产品标准化的压力。例如,在B2C领域,许多美国消费者习惯于在英国进行电子购物以获得新的时尚(参见侧栏“数字化如何重塑全球流量”)。他们期望支付系统跨越国界,全球分销和统一的客户体验。

  

  侧边栏

  

  数字化如何重塑全球流量

  

  在从银行到电信的B2B市场中,企业采购者正在加大对供应商的压力,提供跨国标准化的服务,与其他服务集成,并可以轻松插入到采购公司的全球业务流程中。一家全球性银行通过在20个国家创建单一网站,将其产品与主要客户的无边界战略结合起来,整合了一系列独立的国家或产品接触点。一家美国科技公司已经给每个大客户一个定制的全球门户网站,使他们能够更好地了解他们的需求,同时给他们一个全球价格和组件可用性的综合视图。

  

  7.不断演变的商业模式创新设计 - 以更高的速度

  

  数字化不是一站式的旅程。一个典型的例子就是音乐企业的企业顶层设计,这个模型已经从销售磁带和CD(然后是MP3)转向订阅模式,比如Spotify。在运输方面,数字化(手机应用程序,汽车传感器和云数据)已经传播了一个强大的非所有权模式,Zipcar最好的例子就是它的服务人员按小时或每天付费使用车辆。谷歌正在进行的自动驾驶汽车测试表明,转移价值的可能性更大。随着数字化模式的扩大,汽车制造商将需要适应汽车购买者日益增长的需求,以实现更加自动化,更安全的功能。



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