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助 力 企 业 破 局 重 生

谁负责企业商业模式创新?

作者:cb浏览数:820 


  在最近的文章中,我考察了合适的思考方式以及开发企业商业模式创新的课程,现在是时候看看那些想要在大公司中创新商业模式的人。这似乎是一个简单的问题,在大公司应该有一个负责人并且能够执行。

  

  可是等等。

  

  让我们来看看传统组织,那里的人员以及他们执行企业商业模式创新的能力。

  

  战略家?

  

  正是的,这些战略家伙从一个公司的大局出发。但是大多数战略家都非常偏爱真正的业务,尤其是客户。他们谈论市场,阅读Gartner的技术预测,并通过分析过去来预测未来,但他们中的大多数从来没有亲自见过一位客户,也从来没有编写或开发出后来销售的产品。大多数人都有分析和大型咨询公司的背景。

  

  他们与业务脱节,但认为他们知道业务应该转移到哪里。

  

  市场营销人员?

  

  不幸的是,营销人员忘记了最初的营销与他们的整个业务有关 4 Ps。今天,他们主要是进行市场营销沟通,并通过抽象市场研究来了解客户,但从销售工作开始就从未见过真正的客户。

  

  销售?

  

  销售人员与客户的联系最多。不幸的是,他们想在宿舍里完成销售目标。他们接受过培训以获得销量,而不是在两到三年内讨论客户的喜好。

  

  研究和发展?

  

  研发人员负责技术和产品创新。他们喜欢技术,产品,知识产权和关卡过程。但他们不喜欢顾客,因为他们通常认为他们知道什么对顾客最好。通常,他们只会在焦点小组中与顾客会面,但很少会在现实生活中影响他们。

  

  许多服务公司甚至没有研发部门或服务管理。

  

  金融?真?

  

  财务人员知道这些数字。他们了解企业的经济状况。但他们对于顾客和顾客的真正价值也没有什么意义。定价被视为收益管理,以最大化客户愿意支付的价格,而不是询问公司如何真正为客户获得最大价值,然后找到合适的价格。一个很好的例子 - 以一种非常糟糕的方式 - 是经济学家接管的航空业,当经济学家接手时,你会得到一个令人沮丧的行业。

  

  实际上,财务可能是创新的一个很好的起点,因为营收模式创新如移动通信预付费,或专注于西南航空业务中显示的核心业务。

  

  业务部门负责人?

  

  在大公司,你有业务部门的负责人。业务部门通常被定义为产品和市场的矩阵。他们最接近客户和产品。它们应该是企业商业模式创新的驱动力,但主要是; 他们只负责整个业务的一小部分。

  

  而首席执行官?

  

  首席执行官是“运行”整个企业的人。主要是由于过去的经验,他(并且她很少)成为CEO。他知道当前业务的一切,但很少遇到“面包和黄油”顾客,并了解他们将要完成的工作。CEO们太忙了。他们满足最好的客户,但不是那些做出80%业务的客户。最好的客户喜欢Clayton Christensen在他的作品中展示的当前价值主张。颠覆性创新来自低端市场或非客户。CEO不知道这些客户细分。

  

  首席执行官的核心工作是保持当前的运作和组织的同步。实际上,自从他的往绩记录以及他过去的所有知识让他成为首席执行官以来,他是最不需要学习的人。所以他必须失去最多。

  

  很少有首席执行官有重塑行业的记录。丢人现眼。

  

  它是创新经理吗?或者我们是否将创新外包给臭鼬作业?

  

  因此,公司理解这一点,实际上没有人真正负责以客户为中心和颠覆性创新,即企业商业模式创新。因此,他们创造了创新经理的位置,并开创了酷酷的时髦臭鼬作品,让年轻人和创新人士思考并建立创新业务。学术界和顾问提出了一个术语“  灵巧组织”,这个组织形式是假设掌握当前和未来的业务。

  

  我遇到的大多数创新经理都非常善于交谈。他们看到即将到来的变化,他们有很好的想法,但是,他们无能为力。残酷的事实是,公司的权力来自利润和损失声明。只有那些有财力的人才能推动公司的战略。这是一个众所周知的事实,但我们仍然相信创新经理和臭鼬工作业务来拯救我们的公司。大多数创新经理都是无花果叶。

  

  双手组织?

  

  那么灵巧组织呢?这是一个梦幻般的流行语。但是,我仍然在等待结果,但是我向任何向我展示成功例子的人开放。请在评论中提及它们。就我个人而言,我不相信,因为这只是另一个流行词,我们看到很多失败像Pandesic或任何其他孵化器形成了新经济。但对于任何咨询公司而言,这都是非常棒的销售主张。

  

  创新者的困境仍然适用

  

  资源也就是今天的收入来自当前的客户。颠覆性创新的定义是,一开始您的现有客户不喜欢颠覆性创新。他们更喜欢持续的创新,如果你是一个好公司,你会很好地为现有客户提供服务,从而减少破坏性创新的机会。这就是克莱顿克里斯坦森称之为“创新者的困境”的原因。

  

  这仍然是事实。不幸。

  

  谁应该负责企业商业模式创新

  

  商业模式创新是一种精神状态,而不是“掌管 ”的问题。上述所有单位都对创新过程有很大的投入,但他们需要统一的业务视角。这里的商业模式画布有助于揭示当前业务的默认假设。每个人都看到他们对整个商业模式有什么影响,以及他们如何与其他业务部门进行互动。

  

  有一次,您有一个共同的观点,您可以确定技术或待解决的工作,以了解它们对整个业务模型的影响以及您可以在哪里更改业务模型。

  

  你需要团队中的多元化来挑战当前的思维方式。商业模式从来都不是现实,而是管理者主导群体的社会结构。只有多元化,您才能克服对公司主导逻辑的偏见。除了多样性,你的过程必须是敏捷的,适应性的,充满了学习和学习,并快速建立原型来测试你的假设。

  

  除了多样性和敏捷的流程外,您还需要一种能够应对异议,不一致和含糊不清的文化。在目前的成功基于共同的一套相信又称企业文化的环境中,这对于顺利运行现有业务非常困难。

  

  从今天开始,因为这不是你可以加速用钱的事情。不学习比学习花费更多的时间。新来的人不必忘记。他们只需要学习。

  

  所以最好快点进行企业商业模式创新吧。



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