OKR(Objective&KeyResults)中文名是“目标与关键结果”,是一个目标管理工具。OKR由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫创造发明,OKR工具已被众多公司运用,包括字节跳动、百度、Uber、谷歌和推特。
OKR承揽的是组织使命、企业愿景、发展战略,启发的是项目与任务。Objectives是目标,回答的是“我和我的团队想要完成什么”;KeyResults是多方面可考量的关键结果,回答的是“我如何知道自己有没有完成了目标”。
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适用的行业
很多人会以为只有互联网行业,或者说创新能力非常强的企业才适宜实行OKR。事实上,有很多不同行业的企业都在实行OKR,包括三一重工(制造业)、高博医疗(医疗行业)等,包括较早实行OKR的英特尔也不是互联网公司。
所以,有没有适用OKR和企业所属的行业并没有直接联系。关键看企业有没有出现以下问题需要被彻底解决:目标不聚焦、目标的执行缺乏跟踪、团队协同效率低、不能快速响应市场变化、期待寻求业务突破。假如企业出现上述问题,可以选择导入OKR,协助组织变成善于协作和创新的敏捷组织。
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适用的工作岗位
OKR的核心价值取决于组织内部的聚焦、跟进、协同、激活,与个人能力和潜力的挖掘与激发。所以只要组织需要个人对齐目标、相互协同,并希望个人能够在既有工作基础上实现提升或突破,任何工作岗位都能够运用OKR实现目标管理。
当然在真实业务中,若工作岗位本身完全是简单的重复劳动,且工作水准完全并没有变化或提升可能性,同时工作完全不用有所思考或理解,仅需要机械执行,会无法充分体现OKR“激发个人创造力”的价值,但聚焦和与组织目标对齐的功能依然可以有效。
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OKR与KPI的区别
实质上,KPI与OKR均是目标管理工具。目标管理的目的,是为了能让组织里的人朝着一个方向前行。只是,目标会出现不同的表现形式。
在KPI这里,目标相当于可考量的指标(Indicators);在OKR这里,目标就是目标(Objectives),并需要关键结果(KeyResults)支撑。
在真实运用中,KPI的达成率通常与绩效评估直接挂钩,OKR的达成率需要与绩效评估脱钩。OKR是目标管理,重视的是价值创造;而绩效评估重视的是价值评价,也就是看公司员工的真实产出。
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