马化腾说过,“打败微信的,绝不是另一个微信”。
虽然不知道具体是什么,但一定是一款能够真正满足用户需求的创新型产品。
想要设计出一款满足用户需求的创新型产品,仍然依靠KPI式的自上而下的层层解码很有可能是缘木求鱼,甚至很多时候根本无码可解。
如果不知道用户的真正需求在哪里,就不知道方向,不知道方向,就没有目标,没有目标,自然无码可解。
要了解用户的真实需求,可以把基于市场洞察的市场管理集成到产品开发当中,这就是华为的IPD(集成产品开发)。
IPD是从流程层面激发创新,OKR则能从目标管理层面激发创新。
在这个用户需求不确定性和多样性并存的时代,企业仅仅在传统的商业模式下依靠更多的数量、更高的质量、更低的成本、更快的速度(KPI的“多快好省”),而不能把握用户的真正需求的话,已经很难克敌制胜了。
这就要求我们必须摈弃KPI的自上而下的层层解码,因为自上而下的层层解码,从另外一角度来讲是层层束缚,而典型的OKR的Objective的拟订过程则是自下而上的,它能够摆脱束缚,激发创新。
一百个人,有一百个Objective,一万个人,有一万个方向,这就是创新的基础。
OKR是在Alphabet公司发扬光大的,在他们的OKR实践中,Objective是要有野心的、挑战性的、激进的、甚至是不切实际的,于是有人说与其把“O”称为目标,不如说是方向。
“O”是挑战性的或不切实际的,但“KR”必须切实可行。如果不给“O”制定可能实现的路径即“KRs”,那“O”将始终浮在空中,无法落地。
有了自下而上拟订的挑战性的“O”和切实可行的“KR”,创新几乎必然发生。
(注:在OKR的实践中,并不是所有的“O”都是挑战型的,必须有些“O”是承诺型的,是必须达成的,这种“O”跟KPI的逻辑更接近,它是一个团队存在的基础。)
OKR的这种激发创新的机制得以有效运行的重要前提是,充足的现金流。
只有充足的现金流,才能支撑员工“不务正业”去创新,因为创新意味着当下的投入和延迟的回报,甚至可能没有回报。
没有充足的现金流,这种激发创新的机制即便可以运行,也不可持续。
在Alphabet公司,就有这样一头现金牛——Google(搜索业务),能够为其他业务的创新提供源源不断的资金,所以OKR才能在Alphabet公司发扬光大。
这也并不意味现金流不足的公司不能成功的推行OKR,因为坐拥现金牛依然死磕创新的,关注的是第二曲线,对第二曲线的需求不迫切的公司,也可以围绕承诺型的OKR,打造闭环的OKR运行机制。
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