马化腾说过,“打败微信的,绝不是另一个微信”。
虽然不知道具体是什么,但一定是一款能够真正满足用户需求的创新型产品。
想要设计出一款满足用户需求的创新型产品,仍然依靠KPI式的自上而下的层层解码很有可能是缘木求鱼,甚至很多时候根本无码可解。
如果不知道用户的真正需求在哪里,就不知道方向,不知道方向,就没有目标,没有目标,自然无码可解。
要了解用户的真实需求,可以把基于市场洞察的市场管理集成到产品开发当中,这就是华为的IPD(集成产品开发)。
IPD是从流程层面激发创新,OKR则能从目标管理层面激发创新。
在这个用户需求不确定性和多样性并存的时代,企业仅仅在传统的商业模式下依靠更多的数量、更高的质量、更低的成本、更快的速度(KPI的“多快好省”),而不能把握用户的真正需求的话,已经很难克敌制胜了。
这就要求我们必须摈弃KPI的自上而下的层层解码,因为自上而下的层层解码,从另外一角度来讲是层层束缚,而典型的OKR的Objective的拟订过程则是自下而上的,它能够摆脱束缚,激发创新。
一百个人,有一百个Objective,一万个人,有一万个方向,这就是创新的基础。
OKR是在Alphabet公司发扬光大的,在他们的OKR实践中,Objective是要有野心的、挑战性的、激进的、甚至是不切实际的,于是有人说与其把“O”称为目标,不如说是方向。
“O”是挑战性的或不切实际的,但“KR”必须切实可行。如果不给“O”制定可能实现的路径即“KRs”,那“O”将始终浮在空中,无法落地。
有了自下而上拟订的挑战性的“O”和切实可行的“KR”,创新几乎必然发生。
(注:在OKR的实践中,并不是所有的“O”都是挑战型的,必须有些“O”是承诺型的,是必须达成的,这种“O”跟KPI的逻辑更接近,它是一个团队存在的基础。)
OKR的这种激发创新的机制得以有效运行的重要前提是,充足的现金流。
只有充足的现金流,才能支撑员工“不务正业”去创新,因为创新意味着当下的投入和延迟的回报,甚至可能没有回报。
没有充足的现金流,这种激发创新的机制即便可以运行,也不可持续。
在Alphabet公司,就有这样一头现金牛——Google(搜索业务),能够为其他业务的创新提供源源不断的资金,所以OKR才能在Alphabet公司发扬光大。
这也并不意味现金流不足的公司不能成功的推行OKR,因为坐拥现金牛依然死磕创新的,关注的是第二曲线,对第二曲线的需求不迫切的公司,也可以围绕承诺型的OKR,打造闭环的OKR运行机制。
徐老师认为我们每个企业首先要制定明确的目标体系,不仅仅是制定企业的财务目标,还需制定完成财务目标的各种行动目标。不仅仅从方法上下功夫,还需要从“道”上下功夫。要同时从“心法”、“刀法”层面下功夫,才能完成经营目标。
徐春明先生从商业模式创新与数字化转型两大维度为大家深入浅出地剖析了企业经营的关键所在。徐春明先生强调,企业要实现经营目标,顶层规划工作不可或缺。只有确立正确的战略与商业模式,才能为企业奠定实现经营目标、获取高利润增长的坚实基础。
本次私董会以“创新·风控·共赢”为核心理念,现场解决企业家在实现企业目标 过程中碰到的各种难题,以实现企业高收益;同时运用先进的方法与工具优化企业财务治理,确保企业有效防控财务与税务风险,实现企业利润增长、稳健、可持续发展。
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