从逻辑上来讲,使用一个工具的效果好不好,通常需要考虑两个方面的因素:对这个工具了不了解,操作的规不规范。
一、对OKR的正确认识,主要包括四条
1、OKR的核心机制是“自下而上的创新”。
对目标进行自上而下的分解,不是不好,不是不行,而是在于它只是属于少数几个人(通常是公司核心高管)的创新,下面的人跟着做就行,是指哪打哪的机制,相对而言,OKR属于打哪指哪。
指哪打哪和打哪指哪,没有孰优孰劣,看你的业务发展是战略导向的,还是创新导向的。前者最好用KPI,因为战略一定,剩下的就是执行落地,不需要模式或策略层面的创新了。后者最好用OKR,配套自下而上的目标制定流程,100个人创新当然比2、3个人创新成功的可能性要大。
2、OKR最适宜的内外部环境是VUCA的。如果你有成型的商业模式或者成熟的业务策略,就不需要用OKR了,比如销售型业务的模式和策略都很成熟,要产生销量就要引流、流量来了就要转化,你就用KPI去设定拓客的数量、转化的比率,剩下的就去干就行。
3、OKR的Objective更应该是一个不切实际的方向。如果你的O只是一个明确的、有一定挑战性的目标,那么它本质上还是个KPI。
4、OKR的完成情况是不考核的。如果OKR的完成情况要考核,关系着他的收入,不消说“不切实际的方向”,即便是稍微高一点的目标,都会想法设法去规避,这样就会形成一种每个人的OKR都完成的很好,但公司的业绩却不怎么样的怪现象。
二、OKR的操作流程,主要分定义目标和跟踪目标两个部分
1、定义目标
(1)明确组织目标:首先,团队或组织需要明确其长远目标,这通常与公司的愿景、使命或战略相对应。
(2)制定O(目标):基于组织的长远目标,团队需要制定具有挑战性的目标。目标应当是鼓舞人心的,也可以是“不切实际的”,并能够明确指引团队的工作方向。
需要指出的是,在组织层面越往上,O的不切实际的成分可以越大,越往下,O的不切实际的成分则应越小。
(3)确定KRs(关键结果):针对每个目标,团队需要确定3-4个关键结果,这些结果应当可以衡量,并且是实现目标的关键路径。
(4)OKR评审与调整:在制定好OKR后,应当进行一次评审与调整,确保OKR既具有挑战性,又具有实现的可能性。
(5)OKR的公开与沟通:一旦OKR确定,应当在团队或组织内进行充分的沟通,确保每个人都了解并理解OKR。
2、跟踪目标
(1)每周进度会议:为了跟踪目标的进展,可以每周进行一次进度会议,回顾上周的工作,讨论本周的计划。
(2)KRs的更新与调整:随着工作的推进,可能需要调整或更新关键结果(KRs),以更好地反映目标的进展。
(3)OKR的评分与反馈:在每个季度结束时,对OKR进行评分,并给出反馈,以帮助团队了解其目标的实现情况。
(4)定期评审与调整:除了日常的跟踪和反馈外,还应当定期对OKR进行评审和调整,确保它们仍然具有挑战性、可实现性。
(5)年度回顾与更新:在每年结束时,对OKR进行年度回顾,总结经验教训,并基于业务的变化和团队的发展,更新下一年的OKR。
需要强调的是,以上正确认知和操作流程,是OKR的一个普适性的规范,每个企业都需要在此基础上进行“二级开发”,才有可能把OKR用好。
徐老师认为我们每个企业首先要制定明确的目标体系,不仅仅是制定企业的财务目标,还需制定完成财务目标的各种行动目标。不仅仅从方法上下功夫,还需要从“道”上下功夫。要同时从“心法”、“刀法”层面下功夫,才能完成经营目标。
徐春明先生从商业模式创新与数字化转型两大维度为大家深入浅出地剖析了企业经营的关键所在。徐春明先生强调,企业要实现经营目标,顶层规划工作不可或缺。只有确立正确的战略与商业模式,才能为企业奠定实现经营目标、获取高利润增长的坚实基础。
本次私董会以“创新·风控·共赢”为核心理念,现场解决企业家在实现企业目标 过程中碰到的各种难题,以实现企业高收益;同时运用先进的方法与工具优化企业财务治理,确保企业有效防控财务与税务风险,实现企业利润增长、稳健、可持续发展。
©2021 深圳市七鼎管理咨询有限公司 版权所有粤ICP备19125238号 网站声明丨隐私政策
13302977836 (同步微信)