如何用好OKR？

从逻辑上来讲，使用一个工具的效果好不好，通常需要考虑两个方面的因素：对这个工具了不了解，操作的规不规范。

一、对OKR的正确认识，主要包括四条

1、OKR的核心机制是“自下而上的创新”。

对目标进行自上而下的分解，不是不好，不是不行，而是在于它只是属于少数几个人（通常是公司核心高管）的创新，下面的人跟着做就行，是指哪打哪的机制，相对而言，OKR属于打哪指哪。

指哪打哪和打哪指哪，没有孰优孰劣，看你的业务发展是战略导向的，还是创新导向的。前者最好用KPI，因为战略一定，剩下的就是执行落地，不需要模式或策略层面的创新了。后者最好用OKR，配套自下而上的目标制定流程，100个人创新当然比2、3个人创新成功的可能性要大。

2、OKR最适宜的内外部环境是VUCA的。如果你有成型的商业模式或者成熟的业务策略，就不需要用OKR了，比如销售型业务的模式和策略都很成熟，要产生销量就要引流、流量来了就要转化，你就用KPI去设定拓客的数量、转化的比率，剩下的就去干就行。

3、OKR的Objective更应该是一个不切实际的方向。如果你的O只是一个明确的、有一定挑战性的目标，那么它本质上还是个KPI。

4、OKR的完成情况是不考核的。如果OKR的完成情况要考核，关系着他的收入，不消说“不切实际的方向”，即便是稍微高一点的目标，都会想法设法去规避，这样就会形成一种每个人的OKR都完成的很好，但公司的业绩却不怎么样的怪现象。

二、OKR的操作流程，主要分定义目标和跟踪目标两个部分

1、定义目标

（1）明确组织目标：首先，团队或组织需要明确其长远目标，这通常与公司的愿景、使命或战略相对应。

（2）制定O（目标）：基于组织的长远目标，团队需要制定具有挑战性的目标。目标应当是鼓舞人心的，也可以是“不切实际的”，并能够明确指引团队的工作方向。

需要指出的是，在组织层面越往上，O的不切实际的成分可以越大，越往下，O的不切实际的成分则应越小。

（3）确定KRs（关键结果）：针对每个目标，团队需要确定3-4个关键结果，这些结果应当可以衡量，并且是实现目标的关键路径。

（4）OKR评审与调整：在制定好OKR后，应当进行一次评审与调整，确保OKR既具有挑战性，又具有实现的可能性。

（5）OKR的公开与沟通：一旦OKR确定，应当在团队或组织内进行充分的沟通，确保每个人都了解并理解OKR。

2、跟踪目标

（1）每周进度会议：为了跟踪目标的进展，可以每周进行一次进度会议，回顾上周的工作，讨论本周的计划。

（2）KRs的更新与调整：随着工作的推进，可能需要调整或更新关键结果（KRs），以更好地反映目标的进展。

（3）OKR的评分与反馈：在每个季度结束时，对OKR进行评分，并给出反馈，以帮助团队了解其目标的实现情况。

（4）定期评审与调整：除了日常的跟踪和反馈外，还应当定期对OKR进行评审和调整，确保它们仍然具有挑战性、可实现性。

（5）年度回顾与更新：在每年结束时，对OKR进行年度回顾，总结经验教训，并基于业务的变化和团队的发展，更新下一年的OKR。

需要强调的是，以上正确认知和操作流程，是OKR的一个普适性的规范，每个企业都需要在此基础上进行“二级开发”，才有可能把OKR用好。